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アマプロ株式会社代表 林正愛が日々感じていることをつづります


by りんちゃん
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Strategic Management in Asia その2

Strategic Management in Asiaという授業が続いており、その後を
まとめてみます。

○ある産業に進出する際、その産業でのKey Success Factor(カギとなる
成功の要因)が何かを考えないといけない。卓越したオペレーションかもしれ
ないし、ファイナンスかもしれないし、マネジメントの資源かもしれない。

○社内の資源を考える際には、組織のコアコンピタンスを考える必要がある。

○機会があるからということだけで意識決定をするのはおかしい。

○マネジャーが進出したいと考える産業について強い個人的な好みを示す
ことがある。

○企業戦略は、組織が大きく多様になっていくにつれてより複雑になる。

○組織の資源(resources)と能力(capabilities)を知ることが大切。
資源をどう能力に変えていくのか。

○外的な環境が急激に変化している場合、市場の力よりも、内部資源
と能力のほうが戦略のより強固なベースとなる。内部資源と能力が
一番の利益の源泉となる。

○資源にははっきりとわかるもの(tangible―財務、物理的なもの)、
はっきり見えないもの(intangible―技術、評判、文化)、人的(human
―特別なスキルや知識、コミュニケーションや人とかかわる力、モチベー
ション)なものがある。

○ビジネス・システムという分析のフレームワークがある。
「テクノロジー→生産→製造→マーケティング→流通→サービス」という
段階で考える。マイケル・ポーターのバリュー・チェーンの考え方もこの
一つ。

○組織の資源に焦点を当てたフレームワークとして7Sモデルというもの
がある。
-Strategy
-Skills
-Shared Value
-Structure
-Staff
-Systems
-Style
組織の中でこの7つのSがちゃんとフィットし、サポートし合っているかを
見る。欠けているものが何かがわかったり、 変えるべきものが何かが
わかるなどの利点がある。

○その後、花王のケーススタディをしました。
花王の能力は、組織のバリュー、構造、マネジメントシステム、リーダー
シップスタイルに深く刻まれているので、①模倣がむずかしく、②長期間
続き、③競争的優位を構築するのに優位、持続可能。ただし、これは日本
の市場のみに当てはまるものだった。
海外に進出する際に自社の持つ資源と能力をどう使えばいいのか?
ある市場で通用したものが他で通用しなかったら、最悪の事態を招くことも
ある。戦略はコンテキストに左右される。ある市場で模倣を防いでいた
要素が別の場所で大きな障害となることもある。

○ユニリーバのケース―チーズを中国で発売したかった
上海にあるトップのしょうゆメーカーを買収し、その流通網を使った。
中国でチーズを売っても、メインマーケットにはならず、あくまでもニッチな
マーケット。無理に売ろうとせずに、ローカルにうまく適応して、販売チャネル
を構築していった。

またまた気になることの羅列になり、ごめんなさい。
ただ、戦略を考える際に、いろいろなフレームワークがあり、産業、産業
の置かれた状況、組織の持つ資源と能力などに照らし合わせて、うまく
使っていくことが大切なのかなーと思いました。

深めていけたらと思います。週末ですね。よい1日を過ごされてください。
by jungae | 2013-11-23 10:25 | 香港HKUST親子留学記