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アマプロ株式会社代表 林正愛が日々感じていることをつづります


by りんちゃん
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Global Marketing Managementその2

Global Marketing Managementという授業を受けていると話しましたが、
その2回、3回目があり、気になったことをまとめてみます。

○グローバルになるという意思決定をするには、①産業のグローバル化の可能性、
②組織のビジョンと目的、③組織の能力と資源がそろわないといけない。

○産業のグローバル化の可能性
経済の規模が追求できる、グローバルの資源やロジスティックスの効率性、技術
革新、関税の軽減が期待できる、産業の規制緩和や民営化の影響などが考えら
れる。ただし、産業によっては、グローバル化に不向きなものもある(インフラや水
道、電気、ガスなどのエネルギー関連の産業等)。

○組織のビジョンと目的
反応的(Reactive)なもの―競争のプレッシャー、飽和した国内市場、生産過剰、
季節商品の増加などに対応するもの―と能動的(Proactive)なもの―利益と成長
の目的、マネジメントのビジョン、海外市場の機会、一つの市場への依存度の軽減、
経済の規模を達成するためにより多くの顧客ベースの必要性を考慮したものがある。

○組織の能力と資源
財務的資源、組織の文化とマネジメントのスキル、グローバルな調整と統合の経験
を考えられる。

○グローバルマーケティング戦略には4つがある。
①International Strategy
インターナショナルビジネスを国内市場と別のものと考え、国内市場での売上に上乗
せした売上を上げる場として捉え、たいてい輸出に基づいている。
②Multidomestic Strategy
本社がそれぞれの国のマネジャーに自治を与え、彼らに独立でオペレーションし、
ローカルに対応するようにする。ときに様々な市場がそれぞれに活動し、コーディネ
ーションや統合が取れてないものになる。
③Global Strategy
マネジメントが世界を一つの大きな市場と考える。本社が音頭をとりそれぞれの国の
オペレーションをコントロールし、ダブりを最小限にし、効率を最大限にし、世界中で
の学びを促進する。
④Transnational Strategy
Global StrategyとMultidomestic Strategyのバランスを取る。必要なときには
標準化するが、必要なときには適応する。

○グローバルでの競争優位を打ち立てるにはどうしたらいいか。
―コアコンピタンスに焦点を当てる
―優位の層をつくる(コストだけでなく、組織風土や文化など、容易に模倣されない
ものをつくる)
―緩いレンガの間を見つける(見落とされていたものに目を向ける)
―創造的破壊を起こす

○Global Wine War 2009というケースについて討論
―多くの産業が急速に変わる産業構造の変化や競争をもたらすグローバルな力
に影響されている。
―グローバル競争はどんな優位も長くは続かない状況-hypercompetitionの
状況を作っている。
―今日の世界では、組織はイノベーションと新しい市場の創造を続け、競争的優位
を常に求めなければいけない。
―イノベーションは古い時代遅れの忘れ去られたものから始まり、産業のルールを
ときに変えることもある。
―組織の競争優位の資源を理解することが、組織のグローバル戦略を考える上で
役に立つ。

○参入する市場の選び方
ステージ1 Preliminary Screening
 人口や国民1人当たりのGDP、輸出、輸入のデータ、失業率、政治環境などマクロ
 の状況を調べる。いろいろな機関が出している指標を利用しても良い
ステージ2 Fine-Grained Selection
 PESTEL(Political, Economical, Social, Technological, Envitonmental,
Legal)などを使い、より深い分析をする
 機会の可能性も考える
どちらのステージでも以下を考慮する
―インディケーターを選び、データを収集する
―国のインディケーターの重要性を定義する
―それぞれのインディケーターに沿って国を評価する
―それぞれの国に対して全体のスコアを計算する

○市場の拡大戦略
いくつの市場に参入するのか。1つか(country concentration)、複数か(country
diversification)。
市場に段階的に参入するか(Waterfall approach)。同時に参入するか(Springer
approach)。

○参入のモード
①輸出モード(直接/間接)
②契約ベース(ライセンス/フランチャイズ)
③株式ベース(ジョイントベンチャー/子会社設立)
①はリスクは少ないがコントロールがあまりきかない。③リスクは高いが、コントロール
はきく。

○参入モードを決めるのは、内的要因と外的要因がある。
<内的要因>
組織の目的/リスク寛容度/コントロールの必要性/内的資源、能力
<外的要因>
市場の規模と成長/生産条件/環境条件/政府の規制/競争環境/ローカ
ルのインフラ

○参入市場の魅力を図るのには様々な要素が考える。
一つには「市場の魅力」と「参入障壁/競争」で考えてみるのもいい。
その他には、政府の規制、市場の規模、政治、距離(物理的/文化的)、インフラ、
人口、知的財産保護の方針(高度な技術を要する製品の場合)、汚職、顧客の許
容度、顧客の購買力、マーケティングコスト、地元での生産の可能性などが考え
られる。

○大きな市場が、激しい競争のために、魅力的ではない場合もある。
ときに市場とは関係ない要素が参入する市場を決めるのに大きな影響を及ぼす
こともある。

またもや気になることの羅列になり、ごめんなさい。
どこまでグローバルにするか、どの市場に参入するか。とても大切であり、学びを
続けていけたらと思います。
by jungae | 2013-11-27 11:01 | 香港HKUST親子留学記