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アマプロ株式会社代表 林正愛が日々感じていることをつづります


by りんちゃん
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『イノベーションのジレンマ』by クレイトン・クリステンセン

こんにちは。今回は久しぶりに書籍の紹介。
クレイトン・クリステンセンの有名な『イノベーションのジレンマ―技術革新が
巨大企業を滅ぼすとき
』です。
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大学院の授業でいろいろ出てきており、随分以前から気になっていて、いろいろ
聞いていたのですが、今回改めて読んでみようと思いました。

気になったことをまとめてみます。

〇優秀な企業はなぜ失敗していったのか。説明する説は2つある。
1つは企業の経営が優れていなかった。2つ目は、失敗した企業でも十分に
健全な経営がなされていたが、成功している間の意思決定の方法に、のちの
ち失敗を招くなんらかの要因がある。本書はそれを支持する。
「破壊的イノベーションの法則」と呼びたい

〇新技術のほとんどは製品の性能を高めるものであり、それは「持続的技術」
と呼ぶ。しかし、時として「破壊的技術」が現れる。製品の性能を引き下げる効果
を持つイノベーションである。従来とはまったく異なる価値基準を市場にもたらす。

〇企業はときとして顧客が必要とする以上の、ひいては顧客が対価を支払おう
と思う以上のものを提供してしまう。

〇安定した企業が、破壊的技術に積極的に投資するのは合理的でないと判断
することには3つの理由がある。
1 破壊的製品のほうがシンプルで、低価格、利益率も低いものが通常である。
2 破壊的技術が最初に商品化されるのは、一般に、新しい市場や小規模な
市場である。
3 大手企業にとって最も収益性の高い顧客は、通常、破壊的技術を利用した
製品を求めず、また当初は使えない。概して、最初は市場で最も収益性の低い
顧客に受け入れられる。

〇破壊的イノベーションは調和しておこる
飛行が可能になったのは、人間が、世界の動きをつかさどる自然の法則や
原理、重力の法則、揚力、抗力、抵抗の概念を理解するようになってから。
法則や論理と戦うのではなく、それを認め、その力と調和する飛行システム
を設計することによって、かつては想像もできなかった高度と距離を飛行で
きるようになった。

〇原則に調和し、順応するために経営者がどうすればいいか
原則1 企業は顧客と投資家に資源を依存している
 主流企業が迅速に破壊的技術で地位を築くことに成功したのは、経営者
 が自律的な組織を設立し、破壊的技術の周辺に新しい独立事業を立ち
 上げる任務を与えたときだけ
原則2 小規模な市場では大企業の成長ニーズは解決できない
原則3 存在しない市場は分析できない
原則4 組織の能力は無能力の決定的要因になる
原則5 技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない

〇顧客と緊密な関係を保つべきとそうすべきではないときがある。

〇「バリュー・ネットワーク」という概念がある。企業はこの枠組みの中で
顧客のニーズを認識し、対応し、問題を解決し、資源を調達し、競争相手
に対抗し、利潤を追求する。そのなかでは、各企業の競争戦略、とりわけ
過去の市場の選択によって、新技術の経済的価値をどう認識するかが決
まる。持続的イノベーションや破壊的イノベーションを追求することによっ
て、どのような利益を期待するかは、この認識によって異なる。実績ある
企業は、期待する利益のために、資源を持続的イノベーションに投下し、
破壊的イノベーションに与えない。

〇破壊的技術は、まず新しいバリュー・ネットワークで商品化され、次に
確立されたネットワークを侵食する。

〇わが身と会社の利益を考えるマネージャーは、確実に需要のある
プロジェクトに支援する傾向にある。実績あり企業は、自分たちが属す
るバリューネットワークの財務構造や組織の文化に束縛されている。

〇優秀な企業がつまずくのは優秀な経営陣そのものが根本原因。
思考している企業は、顧客のニーズにこたえ、収益性を高め、技術的
に実現可能で、堅実な市場に参加するために資源を集中したいと考える。
これらの目標を達成するプロセスが、破壊的技術を育てるのにも有効
だと考える。

〇失敗した企業の原則
1 資源の依存。優良企業の資源配分パターンは、実質的に顧客が
支配している
2 小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しない
3 破壊的技術の最終的な用途は事前にはわからない。失敗は成功の
第一歩
4 組織の能力は、組織内で働く人の能力とは関係ない。組織の能力は、
そのプロセスと価値基準にある。現在の事業モデルの核となる能力を生
み出すプロセスと価値基準が、実は破壊的技術に直面したときに、無能
力の決定的要因となる。
5 技術の供給は市場と一致しないことがある。確立された市場では魅
力のない破壊的技術の特徴が、新しい市場では大きな価値を生むこと
がある。

〇成功した経営者はどうしたか
1 破壊的技術を開発し、商品化薄rプロジェクトを、それを必要とする
顧客を持つ組織に組み込んだ。破壊的イノベーションを「適切な」顧客に
結びつけると、顧客の需要により、イノベーションに必要な資源が集まる
可能性が高くなる。
2 破壊的技術を開発するプロジェクトを、小さな機会や小さな勝利にも
前向きになれる小さな組織に任せた。
3 破壊的技術の市場を探る過程で、失敗を早い段階にわずかな犠牲で
とどめるよう計画を立てた。
4 破壊的技術に取り組むために、主流組織の資源の一部は利用するが、
主流組織のプロセスや価値基準を利用しないように注意した。
5 破壊的技術を商品化する際は、破壊的製品を主流市場の持続的技術
として売り出すのではなく、破壊的製品の特長が評価される新しい市場を
見つけるか、開拓した。

〇企業のイノベーションのパターンは資源配分のパターンをそのまま
映したようになる。組織の非経営参加者の決定が大きな関心を集める。

〇初期の破壊的技術によって生じるチャンスが動機づけとなるほど小規
模な組織に、プロジェクトを任せる方法を選ぶべき。独立した組織をスピン
アウトさせるか、適度な規模の企業を買収すればいい。

〇破壊的技術の用途となる市場は、開発の時点では単にわからないだけ
ではなく、知りえない。破壊的イノベーションに直面したときにマネージャー
が打ち出す戦略と計画は、実行するための計画というより、学習し、発見
するための計画であるべき。どこに市場があるかわからないという心構え
で破壊的事業にアプローチすれば、新しい市場に関するどんな情報が最
も必要なのか、その情報がどのような順序で必要になるかを見極められる。
重要な不明点を解決してから、資本、時間、資金を投入することになる。
「発見志向の計画」が大切。

〇専門家の予測は必ずはずれる。成功する事業と失敗する事業の最大の
違いは、一般に、当初の計画の正確さではなく、新しい事業を計画を立てて、
2度、3度と試行錯誤できるように十分な資源を残しておくことである。

〇資源が働く組織そのものに、成功する能力を持たせなければいけない。
組織の能力と無能力を定義する中心的要因は、時間とともに、資源から認知
しやすい意識的なプロセスや価値基準、そして文化へと移行していく。
買収する場合、子会社の独立性を保ち、親会社は子会社のプロセスと価値
基準へ資源を投入する戦略を取る。

なんだかかなり長くなり、ごめんなさい。これ以外にもいろいろ考えさせられ
ることがいろいろとありました。破壊的イノベーションがどういうことなのか、
どう対処すべきか、とても勉強になりました。

良かったら、手に取ってみてください。
by jungae | 2014-01-21 08:08 |