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アマプロ株式会社代表 林正愛が日々感じていることをつづります


by りんちゃん
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「Strategic Management in Asia」という授業が続いており、まとめてみます。

○ビジネスをする人、顧客、サプライヤーが一緒になって価値が生まれる。企業が
単体で価値を作り出すのではない。

○競争優位の源泉となるものは、①コスト優位(類似した商品を安く)、②差別化優
位(ユニークな製品をプレミアムな価格で)に分かれる。

○Cost Leadership戦略は、良い商品やサービスをできるだけ安いコストで提供
すること。すべての競合と持続的なコストギャップを作れること。コストのカギと
なるものを把握し、優れた管理をすることで実現できる。ただし、差別化でトレード
オフが発生することがよくある。
これを実現できるのは、経済の規模、学びの経済(経験を積めば積むほど早く上
手にできる)、生産技術の向上、製品デザイン、収容能力を最大限活用すること、
マネジメントや組織の効率性があってこそ。

○Cost Leadershipの短所
―実際のコストを間違って把握すること
―もっともコストがかかっているものについて間違った見方をすること
―生産の焦点を当てすぎること
―つながりをうまく把握しないこと
―差別化をちゃんとできないこと
―競合の行動をむしすること …など。

○Differentiation Strategy(差別化)とは、買い手が価値があると感じる、
1つ以上のニーズを選び、それらのニーズをユニークに満たすために優れた
パフォーマンスを達成し、維持すること。必要な場合はコストの上昇もあり。
差別化に成功したものはプレミアムな価格をつけられる。
ただし、コスト的に効果があるものを選ぶ必要がある。
差別化には目に見えるもの(Tangible―サイズ、色、素材、パッケージなど)
もあれば、目に見えないもの(Intanble―イメージ、ステータス)があり、全て
顧客との関係の中で考えないといけない。

○Value Delivery System(価値提供システム)モデル
①価値の選択→②価値の提供→③価値をコミュニケーションする
(コンセプト)顧客に提供する価値に焦点を当て、コストのカギとなるものを
調査し、カギとなるものに価値を付加する
(利点)顧客への価値を定義することに焦点を当て、価値の選択が戦略の
原点となる。

○Differentiation Strategyのカギとなるのは
―製品の特性やパフォーマンス
―補足のサービス
―マーケティングの強さ
―テクノロジー
―組織のプロセス
―場所    など。

○Differentiation Strategyの短所
―買い手が価値と思わない差別化をしてしまう
―顧客のニーズを満たし過ぎようとする(日本の”ガラパゴス”はこれ?!)
―差別化の資源にのみ焦点を当てる
―過度のプレミアムな価格をつける
―コストの差別化を理解できなくなる
―買い手のセグメントを認識できなくなる  など。

○Focus Strategy(集中戦略)とは、異なったニーズを持つ狭いターゲット
を選び、そのターゲットに最善のものをつくること。範囲を絞ることで、コストと
差別化のアドバンテージを作り出せる。

○サステナブルなアドバンテージを作り出すにはどうすべきか。あらゆる企業
がずっと優位を持続できているわけではない。

○競争優位を脅かす4つの要素
①Imitation(模倣)
②Substitution(代替)
③Holdup(買い手の購買力)
④Slack(無駄)

○Imitation(模倣)
模倣はあらゆるところにはびこっている。ただし防ぐ方法はある。
経済の規模(大量に作る)、経験、関係、評判、返答の遅さ、投資を増やすこと

○Substitution(代替)
最も大きな脅威。需要を別のところにシフトすること、企業がユニークに提供する
ものに対する需要を減らす。代替はときにあいまいで予期できない。独占的な企
業を脅かすには一番の方法。
(対応)産業の状況をより広範囲で見渡し、顧客の埋もれたニーズが何かを考え、
①脅威と闘うか、②もし負かせないないなら参加するか、③撤退する

○Holds-up(購買力の増加)
購買力を持つサプライヤーに価値を持っていかれる(Wintel)。特定の関係に
依存するものに投資をしていると脅威となる。
(対応)一つではなく、多数の資源を持つ、タフに交渉する、契約を結ぶ、水平
統合する。

○Slack(無駄)
組織内には多くの無駄が存在し、特定するのがむずかしいが、かなり大きい
場合がある。
(対応)パフォーマンスをモニターし、評価制度を考える。マネジメントの効率
性が重要。

また気になることの羅列になり、ごめんなさい。
ただ、企業が成長が持続的に成長を続けるのは本当にむずかしいと感じ、
どうしたら持続できるのか、常にチャレンジし、イノベーションを起こしていく
必要があると思ったのでした。
by jungae | 2013-12-04 11:28 | 香港HKUST親子留学記
Strategic Management in Asiaという授業が続いており、その後を
まとめてみます。

○ある産業に進出する際、その産業でのKey Success Factor(カギとなる
成功の要因)が何かを考えないといけない。卓越したオペレーションかもしれ
ないし、ファイナンスかもしれないし、マネジメントの資源かもしれない。

○社内の資源を考える際には、組織のコアコンピタンスを考える必要がある。

○機会があるからということだけで意識決定をするのはおかしい。

○マネジャーが進出したいと考える産業について強い個人的な好みを示す
ことがある。

○企業戦略は、組織が大きく多様になっていくにつれてより複雑になる。

○組織の資源(resources)と能力(capabilities)を知ることが大切。
資源をどう能力に変えていくのか。

○外的な環境が急激に変化している場合、市場の力よりも、内部資源
と能力のほうが戦略のより強固なベースとなる。内部資源と能力が
一番の利益の源泉となる。

○資源にははっきりとわかるもの(tangible―財務、物理的なもの)、
はっきり見えないもの(intangible―技術、評判、文化)、人的(human
―特別なスキルや知識、コミュニケーションや人とかかわる力、モチベー
ション)なものがある。

○ビジネス・システムという分析のフレームワークがある。
「テクノロジー→生産→製造→マーケティング→流通→サービス」という
段階で考える。マイケル・ポーターのバリュー・チェーンの考え方もこの
一つ。

○組織の資源に焦点を当てたフレームワークとして7Sモデルというもの
がある。
-Strategy
-Skills
-Shared Value
-Structure
-Staff
-Systems
-Style
組織の中でこの7つのSがちゃんとフィットし、サポートし合っているかを
見る。欠けているものが何かがわかったり、 変えるべきものが何かが
わかるなどの利点がある。

○その後、花王のケーススタディをしました。
花王の能力は、組織のバリュー、構造、マネジメントシステム、リーダー
シップスタイルに深く刻まれているので、①模倣がむずかしく、②長期間
続き、③競争的優位を構築するのに優位、持続可能。ただし、これは日本
の市場のみに当てはまるものだった。
海外に進出する際に自社の持つ資源と能力をどう使えばいいのか?
ある市場で通用したものが他で通用しなかったら、最悪の事態を招くことも
ある。戦略はコンテキストに左右される。ある市場で模倣を防いでいた
要素が別の場所で大きな障害となることもある。

○ユニリーバのケース―チーズを中国で発売したかった
上海にあるトップのしょうゆメーカーを買収し、その流通網を使った。
中国でチーズを売っても、メインマーケットにはならず、あくまでもニッチな
マーケット。無理に売ろうとせずに、ローカルにうまく適応して、販売チャネル
を構築していった。

またまた気になることの羅列になり、ごめんなさい。
ただ、戦略を考える際に、いろいろなフレームワークがあり、産業、産業
の置かれた状況、組織の持つ資源と能力などに照らし合わせて、うまく
使っていくことが大切なのかなーと思いました。

深めていけたらと思います。週末ですね。よい1日を過ごされてください。
by jungae | 2013-11-23 10:25 | 香港HKUST親子留学記